Una de las mayores paradojas de la teoría de la organización es su realismo y su capacidad de desmontar el optimismo que en muchas ocasiones acompaña a los procesos de reforma y cambio organizacional.

Desde esta perspectiva teórica, los procesos de reforma en las organizaciones son fundamentalmente anárquicos, más allá del discurso y la narrativa que los legitima, éstos son acompañados de una serie de efectos inesperados y contingentes que pueden tergiversar el sentido original de los objetivos plasmados en las reformas.

Adicionalmente, todo proceso de cambio radical va acompañado de una respuesta por parte de las propias organizaciones; la cual puede ser adaptativa, de resistencia o incluso de simulación. En cualquier caso, la respuesta esperada de la organización pocas veces resulta en el sentido ideal en el que se propuso desde un inicio.

Actualmente en nuestro país hay un número amplio de cambios y reformas estructurales que más allá de la discusión de su viabilidad, están sobrecargando la capacidad organizacional del gobierno y podrían conducir a un fracaso su implementación. En este sentido, me permito plantear tres líneas estratégicas para el correcto desarrollo de estos procesos reformadores.

I. El cambio planeado no se desarrolla como un proceso lineal y secuencial. Los tomadores de decisiones deben estar conscientes de que deben contar con un margen de negociación y ajuste para ir adecuando las reformas. Asumir que un plan original llegará sin ajustes a su fase de implementación y operación es, por decir lo menos, iluso. Aún más, de ser posible, los costos de ello superarían, con creces, los beneficios de dicha reforma.

II. La instrumentación del cambio no puede ser entendida únicamente como el resultado de un ejercicio voluntarista e individual. No se puede dejar de lado que a la par que el cambio se está realizando, en gerundio, las organizaciones mantienen sus cursos de acción y, por consiguiente, los procesos de cambio y de reforma se dan en el marco de interacciones sucesivas y, en algún momento, con resultados fuera del control de los reformadores.

III. No todo es planear, pues en el proceso de implementación muchas cosas pueden cambiar. Los procesos de cambio organizacional van mucho más allá del cambio en el papel, para muchos líderes el objetivo último se vuelve el cambio legislativo; sin embargo, es ahí donde recién inicia el proceso de cambio organizacional. Es justamente en la implementación donde los proyectos hacen agua, o pierden la lógica de su sentido original.

No tener en cuenta estos elementos puede dar la ilusión de que una gestión es exitosa sólo por el hecho de realizar cambios en el papel. En muchas ocasiones se minimiza la relevancia de la implementación. No podemos olvidar que las organizaciones son constructos humanos en los que la racionalidad pocas veces es el denominador común. Son entes vivos, con capacidad de influencia y búsqueda de ampliar su discrecionalidad.

Un buen resultado para un gobierno no debería ser sólo las aprobaciones de las medidas, sino la responsabilidad de tener claro la implementación de una gestión estratégica que lleve a buen puerto un cambio organizacional. Una señal de alerta debiese estar prendida constantemente en la mesa de los tomadores de decisión, una señal amarilla que advierta los riesgos de sobrecargar la narrativa de la reforma, dejando sin estructura ni planeación el proceso de instrumentación.

Bernardo J. Almaraz C.

Académico

@BAlmarazC

Síguenos en nuestras redes sociales:

Instagram: @eluniversaledomex, Facebook: El Universal Edomex y X: @Univ_Edomex.