La acción social está fundamentada en un elemento poco comprendido y, en muchas ocasiones, ignorado: las decisiones. Como entes sociales, de manera continua y permanente estamos decidiendo. Las acciones individuales y colectivas dan justificación y son los mecanismos a través de los cuales se construye la realidad social.

Sin embargo, las decisiones, como toda acción en la que intervienen personas, no están exentas de sesgos, contextos y tensiones en disputa permanente. La manera en la que las decisiones se adjetivan permite construir posturas y reacciones que califican el efecto del acto decisorio.

El libro “Las Trampas de la Decisión” (Arellano, 2022) es un mosaico de elementos argumentativos que nos pone en blanco y negro los efectos de las decisiones, principalmente, públicas. Nos da una explicación de por qué, en escenarios complejos, la racionalidad o las “buenas” decisiones se alejan de los liderazgos o posiciones de poder.

Algunos elementos que aporta esta publicación:

I. Las organizaciones se autosabotean. Las trampas de la decisión aparecen en cualquier organización sin importar la cultura, ideología o tendencias políticas. La constante búsqueda de la conservación del poder lleva, irremediablemente, a enfrentarse a estas trampas. En muchos casos, hasta de manera voluntaria se cae y se repite el mismo error ante la cerrazón y la falta de visión.

II. La decisión es un acto político. Es decir, una decisión requiere de interacción, negociación e intercambios. Esta característica provoca que los entornos de una organización busquen aprovechar estratégicamente los momentos decisorios y, en una lógica de maximización, orientarla hacia el beneficio particular y no institucional.

III. El miedo a equivocarse desencadena más errores. Errar es una condición intrínsecamente humana. Se le ha dado una carga altamente negativa al error, que pareciera que, si sucede, es sinónimo de ignorancia, indolencia e incapacidad. Por esa razón, el desgaste de una organización para no reconocer un error, o no querer salir del mismo, se vuelve de un costo altísimo, en muchas ocasiones incluso a un costo que pone en riesgo a la propia organización y sus liderazgos. El error es parte del proceso de decisión y por lo tanto debería interiorizarse como un elemento sustantivo de aprendizaje.

En este sentido, las lógicas organizacionales pueden tener una función de aplastar las voces críticas, cegarse ante información o evidencias que producirán efectos negativos. Esta ceguera, autogenerada, termina llevando al fracaso a muchos procesos decisorios y, evidentemente, a muchos tomadores de decisión. El ejercicio de la decisión genera una ceguera que se contagia dentro del grupo decisor y limita la capacidad para hacer ajustes ante evidencias importantes de que se están cometiendo errores.

Una amplia recomendación de esta obra, al hacerlo, quienes tienen en sus manos la toma de decisiones, podrán reconocer la lógica escurridiza de los errores. Las propias organizaciones crean condiciones para no identificarlos, aceptarlos y ajustarlos. Los alcances de los intereses en torno a una decisión pueden ser tan grandes y tan diversos, que en muchas ocasiones lleguen a tapar el sol con un dedo.

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